江崎 康弘

カラー図版あり

新興国での人口増加や都市化の進展を背景にし、2025 年の世界の水需要は 2000 年に比べ約 30％の増加となる見込みである。特にアジアでは、急速に水需要が拡大し人口増加や都市問題等と重なり、2025 年にはアジアの水需要は世界の約 60％を占めることが予想されている。インフラ全般に共通するが、新興国の水事業者には水処理の知見が少なく、水処理用のハードの購入ではなく、インフラから事業運営・維持管理までを含んだ包括的な購入となる事例が増し、世界的な水市場の規模が 2025 年には 86.5 兆円に達すると見込まれている。<br> このように水事業では世界的に大きな市場がある。しかし、日本企業にとってグローバル水事業への参入障壁は高い。日本では水道事業は長く地方自治体による専管事業とされてきたため、事業運営・維持管理に関する知見や実績が民間企業にはなく、新興国の要求に合致していないからである。<br>海外では、水メジャーと称される欧州３社が、上流から下流まで一貫した水の事業運営を行い、グローバル水市場を主導してきた。また近年シンガポールや韓国企業が国家戦略の一環としてグローバル水市場に参入してきている。<br>生産年齢人口の減少や工場の海外移転等に伴い日本の水市場が停滞する一方、新興国他グローバル水市場の急成長が予想されるが、日本の水企業の国際競争力に大いに懸念がある。<br>これらを踏まえ、世界の企業が参画する競争環境で、経済産業省が主唱するオールジャパン構想に踊らされずグローバルな視点で水ビジネス市場を見直し、日本企業が活路を見出すための課題と施策を、日本企業のなかで一日の長がある日立製作所の事業戦略を分析することを通じて論じる。

This study is reviewing the business strategy of Hitachi which is leveraging its leadership in the packaged-based infrastructure export business in the global railway market. The study is also trying to identify the best way for all Japanese companies seeking success in the field. The advantage for companies in the railway market is that it requires total solutions and thus a comprehensive range of expertise from heavy electrical machinery to parts. However, as far as hardware and software are concerned, only qualified companies can enter the market. Japanese companies already have technological capabilities but still lack sufficient total solution experiences and field records required in the global railway business, including planning, financing, EPC, O&M, and management. For the companies to be successful in the business and to enjoy a global share, they should learn from the European Big 3 and cooperate with global companies to form a team to achieve positive results as a strategic alliance.

This study reviews the current strategies of typical companies in the global water market and aims at finding ways for Japanese companies to survive in this market. Global water demand in 2025 is anticipated to increase by about 30% compared with 2000, driven especially by population increase and urbanization in emerging countries. Asia has shown drastic growth in water demand, which is expected to account for about 60% of the global demand. Due to lack of water business management capabilities, water projects are packaged with infrastructure, operation and maintenance included in contracts. The scale of the global water market is expected to reach 86.5 trillion yen by 2025. The global water business has a large potential, offering opportunities for Japanese companies, but due to differences between business models in Japan and in the world, entry barriers are expected. This study presents alternative ways for Japanese companies to succeed in this market.

1980年代には「日本は世界の工場である」との称賛を受け、日本の製造業は強い国際競争力を有していたが、その中でも電機業界は最も成功した事例であり、日本の経済力は質量ともに世界のトップクラスにいた。しかし、1990年代にバブル経済が弾けて以来、輝きを失い始めた。とりわけ今世紀に入ってからは、日本の電機業界の代表的な企業であるソニー、パナソニックやシャープの収益が激減し、事業再編を迫られ実施したが、業績が好転せず、さらに大きな赤字に陥った。このような状況下、電機業界で期待されている事業が海外への都市開発、鉄道、水資源や電力等の社会インフラ事業の輸出である。社会インフラ事業は多岐にわたるが、日本企業が蓄積してきた技術力が発揮できることが期待される。新興国を中心に大きな需要が見込まれる分野として、インフラ輸出産業および環境・エネルギー課題解決産業がある。これには、鉄道、水、電力が含まれるが、水は日本で有力な企業が100社以上あり、全体的な取りまとめが出来るのは東京都水道局などの公的機関であり民間企業には見当たらず、また世界では水メジャーなどの巨大企業がおり参入障壁が高い。一方、電力は、日本企業が国際競争力を有する原子力発電があり、政府、電力会社やプラントメーカーが共同で官民連携体制を構築したが、東日本大震災に伴う福島原発事故発生で事実上頓挫し、海外の電力オペレーターとの協業を検討する等新しいビジネススキームの構築を模索している。そして残されたのが鉄道である。鉄道事業では、グローバル市場には欧州のビッグ3などの強敵がいるが、米国企業の参入がなく、東アジア企業の参入が限定的であり、日本の「擦り合わせ」ものづくりの競争力が発揮できると考えられる。実際、昨年、日立が英国向けの大型商談を受注にこぎ着け、今後の成長性や可能性が現実味を帯びてきた。しかし、グローバル鉄道事業では、鉄道車両や電機設備に加え、土木・建築工事、保守に加え事業運営までを含めるハイリスクな大型案件が増え、ビジネスモデルの激変期を迎えている。これらを踏まえ、グローバル企業の取り組みを検証の上で、日本企業の中でパッケージ型インフラ輸出としてのグローバル鉄道事業に一日の長がある日立製作所の事業戦略を分析、検証することを通じて日本企業がグローバル鉄道市場で活路を見出すための課題や施策を論じていく。

In the 1980s, Japan was designated as "A factory of the World", and Japanese manufacturing companies had the strength of global competitiveness. In particular, the electronics industry was the most successful and therefore the economic strength of Japan was ranked number one for both quality and quantity. However, Japan has begun to lose its competitiveness since the collapse of the bubble economy in the 1990s. Typical Japanese electronics companies including Sony and Panasonic have declined in their revenues, and they have been forced to review their businesses and implement downsizing. Unfortunately, they were unable to reverse the trend. Indeed, both Sony and Panasonic went even further into debt on and after the collapse of Lehman Brothers. Because of such situations, Japanese electronics companies are currently struggling to get rid of such a critical status, and cannot improve it. The export of social infrastructure businesses including urban development, railway, water resources, power and so on to emerging countries is highly expected. The reason why such social infrastructure businesses have possibilities to improve Japanese economic is that Japanese technical capabilities are expected to become more global competitive. Modular digitization has proceeded in the conventional electronics industry including audio/video and consumer electronic products and therefore technology transfer can be easily implemented. Consequently, Social infrastructure businesses have difficulties in technology transfer. It is comparatively easy for social infrastructure businesses to occupy their technology. Social infrastructure businesses is a total enterprise consisting of a very broad range of companies from heavy electric machinery to parts and software. All of the companies cannot enter into this social infrastructure industry easily, and each company has its own access and/or approach to get its competitiveness. The objective of this paper is to review the policy issues and to examine the possibility of the current situation and the efforts of social infrastructure businesses by companies and also to find the best way for Japanese companies to succeed in the global market of social infrastructure businesses.